We use cookies to give you the best experience possible. By continuing we’ll assume you’re on board with our cookie policy

Human Resources Management (MHR) and Industrial Relations (IR) Essay Sample


Get Full Essay

Get access to this section to get all help you need with your essay and educational issues.

Get Access

Introduction of TOPIC


Traditionally  industrial  relations  (IR)  focused  and  promoted  collective  employee  relations  through  unions  thus  establishing  standard  terms  and  conditions  of  employment  in  an  enterprise  and  sometimes  across  an  industry  or  even  economy.  This  was  achieved  by  the  intervention  of  states  which  introduced  labour  law.  At  this  stage  labour  relation  was  viewed  as  a  tool  for  resolving  conflict  between  employers  and  unions.  Moreover,  the  influence  of  unions  and  their  collective  power  were  great  enough  to  effect  changes  in  employment  conditions  and  sometimes  revision  of  labour  law.

“IR  fulfilled  the  function  of  providing  employees  with  a  collective  voice,  and  unions  with  the  means  to  establish  standardized  terms  and  conditions  of  employment  not  only  within  an  enterprise  but  also  across  an  industry,  and  sometimes  across  an  economy.  This  was  achieved  through  the  freedom  of  association,  collective  bargaining  and  the  right  to  strike”  (Silva,  1997).

Today  with  the  influence  of  globalization  and  ‘Human  Resources  Management  (HRM)’  rather  than  personnel  management  there  is  a  shift  of  focus  in  IR  from  collective  to  workplace  relations.  The  new  trend  obviously  will  not  be  a  smooth  transition.

The  objective  of  this  paper  is  to  deal  with  the  changes  in  HRM  and  IR  in  their  roles  and  focus  and  the  emerging  issues  in  both  fields.  This  will  be  discussed  under  the  following  headings:

  1. Collective IR  and  Work  Place  IR
  2. Impact of  Globalization  on  IR  and  HRM
  3. Conflicts of  IR  and  HRM
  4. Harmonizing IR  and  HRM

Collective  IR  and  Workplace  IR

During  the  early  days  of  free  unregulated  labour  market  there  were  problems  of  inequities  and  social  injustices  which  necessitated  the  emergence  of  unions  that  could  bargain  in  the  name  of  the  employees.  Thus  industrial  relations  (IR)  were  initially  dealing  with  the  imperfections  of  the  markets  which  were  external  to  the  enterprises.  This  focus  on  collective  bargaining  taking  place  external  to  the  organization  between  representatives  of  employees  and  employers  was  favourably  accepted  in  the  industrialized  countries.  One  reason  for  was  that  a  main  point  of  conflict  ‘wages’  was  taken  outside  the  organizations.  This  bargaining  power  given  to  the  unions  was  sometimes  used  inappropriately  as  a  political  power  in  the  developing  countries.  (de  Siva,  1997)

With  the  changes  in  industry  in  late  1970s  and  the  emergence  of  competition  the  external  role  of  industrial  relations  represented  in  the  unions  started  to  weakened.  Its  power  was  mainly  based  on  the  strong  market  power  of  the  United  States  when  the  major  producers  controlled  the  market  and  the  American  technology  was  the  most  advanced.  In  1980s  started  the  era  of  global  competition  and  the  influence  on  the  labor  market  was  reflected  on  the  industrial  relations.  The  role  of  the  unions  was  no  longer  dominant.  (Freedman,  1988)

Moreover,  the  external  view  of  industrial  relations  only  addressed  the  conflicts  arising  between  employees  and  employers.  Problems  of  employees  related  to  the  internal  environment  of  the  working  are  numerous  and  their  effect  on  the  performance  of  employees  is  not  less  important  than  those  of  disputes  between  the  employer  and  the  workers.

“However,  regulation  of  the  external  labour  market  did  not  necessarily  address  all  the  causes  of  labour  problems.  A  more  pluralistic  view  recognized  that  labour  problems  or  issues  do  not  relate  only  to  conflict  between  employers  and  employees.  They  include  many  other  forms  of  problems  such  as  low  productivity,  absenteeism,  high  labour  turnover,  lack  of  job  security,  unsatisfactory  or  unsafe  working  conditions,  non  recognition  of  performance  in  standardized  wage  systems,  and  lack  of  motivation.  Many  of  these  problems  cannot  be  addressed  through  measures  directed  purely  at  the  external  labour  market,  and  require  measures  to  be  taken  within  the  enterprise”  (de  Silva,  1997)

Problems  of  the  workplace  cannot  be  addressed  within  the  frame  of  collective  relations  through  the  unions;  they  rather  need  attention  within  the  firm  which  necessitated  a  development  in  the  roles  of  HR  and  hence  the  emergence  of  ‘Human  Resources  Management  (HRM)’.  Thus  there  was  a  major  change  in  human  resources  management  during  1980s.  Pressure  on  management  with  rather  new  labour  relations  problems  resulted  in  changes  in  industrial  relation  policies  and  as  a  result  the  new  trends  in  human  resources  management  that  put  more  focus  on  the  workplace  relations.  Indeed,  “The  problem  is  that  there  has  been  over-emphasis  on  the  environment  external  to  the  enterprise,  so  that  inadequate  attention  has  been  paid  to  the  policies  and  practices  needed  within  the  enterprise”  (de  Siva,  1997).

At  this  stage  industrial  relations  started  to  shape  differently  and  was  influenced  by  organizational  psychology  and  behaviour  which  resulted  a  shift  of  emphasis  from  the  traditional  macro  level  at  unions  and  governments  level  to  the  individual  within  an  enterprise.  Traditionally  the  unions  looked  at  the  individual  as  a  victim  needing  assistance  and  protection  from  the  collective  body  of  unions.  Today  within  the  new  employee  relations  trend  the  individual  is  “  ….  an  accomplice  with  management  in  an  indifference  to  traditional  industrial  relations  values  and  as  less  susceptible  to  the  collectivism  of  representation  which  has  been  the  unions’  strength  hitherto  (  Beardwell  1992b  as  cited  in  Beardwell,  1996).Therefore,  there  are  important  issues  for  the  individuals  other  than  the  collective  wages,  e.g.  job  security,  development,  motivation  etc.

Impact  of  Globalization  on  IR  and  HRM

Although  some  people  are  pessimistic  about  globalization,  most  of  the  scholars  of  Industrial  relations  (IR)  and  Human  Resources  Management  (HRM)  regard  it  as  a  beneficial  process  that  is  also  inevitable  and  irreversible.  Globalisation  has  facilitated  great  opportunities  for  development  across  the  world  though  the  process  of  development  is  not  evenly  distributed.  According  to  IMF:

“Economic  “globalization”  is  a  historical  process,  the  result  of  human  innovation  and  technological  progress.  It  refers  to  the  increasing  integration  of  economies  around  the  world,  particularly  through  trade  and  financial  flows.  The  term  sometimes  also  refers  to  the  movement  of  people  (labor)  and  knowledge  (technology)  across  international  borders.  There  are  also  broader  cultural,  political  and  environmental  dimensions  of  globalization  that  are  not  covered  here”  (IMF  Staff,  2000)

Benefits  of  globalization  depend  on  how  fast  countries  integrate  with  the  global  trends.  On  the  other  hands  other  countries  that  unable  to  integrate  usually  suffer  more  poverty  and  underdevelopment.  An  example  of  countries  that  managed  to  integrate  well  are  the  East  Asian  countries  that  integrated  appropriately  and  consequently  developed  the  economy  and  the  societies  and  are  now  part  of  the  developed  world  after  being  one  the  poorest  areas  40  years  ago.  They  are  now  more  concerned  with  issues  such  as  democracy  and  economically  work  standards  and  the  environment.

Globalization  was  effected  by  the  opportunities  of  foreign  direct  investments,  liberalization  of  trade  and  the  deregulation  of  financial  markets.  This  dominance  of  the  market  system  in  addition  to  the  information  technology  influences  has  facilitated  globalization  mainly  in  the  areas  of  production  and  financial  markets.  The  consequences  were  greater  competition  for  investment  and  more  of  liberalization  and  deregulation.  This  also  resulted  in  more  of  economic  independence  of  nations  and  more  of  the  flow  of  information,  technology  and  capital.  (de  Silva,  1997)

In  response  to  globalization  employers  had  to  react  appropriately  in  order  to  benefit  from  globalization  rather  than  facing  negative  effects.  In  many  cases  some  of  the  major  producers  moved  their  production  overseas  aiming  at  cost  reduction  and  to  meet  the  requirements  of  local  and  regional  markets.

An  import

ant  phenomenon  associated  with  globalization  is  contracting  out  and  outsourcing. 

It  is  a  common  practice  now  that  enterprises  contract  out  all  work  that  is  not  related  to  the  main  line  of  the  company.  The  benefits  for  employees  was  also  considerable  as  they  now  enjoy  flexible  working  hours  and  workplace  relations  instead  of  the  traditional  collective  relations.

“Employers  are  of  the  view  that  issues  relevant  to  the  employment  relationship  such  as  work  re-organization,  flexible  working  hours  and  contractual  arrangements,  and  pay  for  performance  and  skills,  are  increasingly  workplace-related,  and  should  therefore  be  addressed  at  the  enterprise  level.  In  the  USA  collective  bargaining  has,  with  some  exceptions,  been  very  much  at  the  enterprise  level;  in  the  UK  there  is  a  marked  shift  towards  enterprise  bargaining;  and  the  trends  in  Continental  Europe  are  also  in  that  direction.  In  many  Asian  countries  outside  Australia  and  New  Zealand,  the  relatively  little  collective  bargaining  has  been  mostly  at  the  enterprise  level.  In  New  Zealand  negotiation  has  in  the  1990s  been  almost  entirely  decentralized,  and  in  Australia  the  trend  is  in  the  direction  of  decentralization”  (de  Silva,  1997)

The  main  forces  of  globalization  are  the  international  competition  and  the  advances  in  technology  which  is  also  one  of  the  consequences  of  technology.  These  have  effected  tremendous  changes  in  the  roles  and  emphasis  of  HRM  and  IR.  The  role  of  the  traditional  IR  has  now  been  replaced  by  a  workplace  relations  role  which  has  also  affected  HRM  and  the  approaches  of  both  in  responding  to  globalization  has  created  a  new  employee  relations  service.

Globalization  is  not  free  of  risks  global  wise  and  within  countries.  However,  the  global  economic  evolution  is  affected  by  globalisation  though  it  is  only  one  factor  among  others.  In  the  evolution  of  economics  as  industry  becomes  mature,  there  is  more  demand  for  services  and  for  more  skilled  workers.  While  there  are  a  number  of  factors  affecting  the  evolution  of  economy,  the  role  of  globalisation  has  been  significant.

“In  fact,  globalization  is  actually  making  this  process  easier  and  less  costly  to  the  economy  as  a  whole  by  bringing  the  benefits  of  capital  flows,  technological  innovations,  and  lower  import  prices.  Economic  growth,  employment  and  living  standards  are  all  higher  than  they  would  be  in  a  closed  economy”  (IMF  Staff,  2000)

These  changes  have  challenged  IR  and  HRM  to  respond  to  these  changes  appropriately  and  address  the  new  market  place  demands  as  far  as  human  resources  is  concerned.  The  trends  of  1990s  is  a  good  example.  As  globalisation  was  being  effected  by  international  competition  and  the  advances  of  technology,  the  operation  of  the  “market  place”  was  changed  and  also  the  production  of  organization.  There  was  a  strong  demand  for  innovation  and  provision  of  the  demanded  product  at  the  right  price  and  the  right  time.  (de  Silva,  1997)  As  results  employers  and  their  organizations  are  required  to  innovate  in  human  resources  fields  by  developing  and  implementing  new  strategies,  structures  and  processes.

Conflicts  of  IR  and  HRM

Ideally  IR  deals  with  issues  related  to  the  relation  between  the  employer  and  the  individual  employee  and  that  between  the  employer  and  unions  and  between  them  and  the  State  which  has  traditionally  been  termed  as  ‘collective  relations’.  On  the  other  hand,  HRM  is  more  concerned  with  management  of  human  resources  dealing  with  recruitment,  training  and  development,  benefits  and  compensation  etc.  Despite  the  fact  that  IR  is  more  concerned  with  collective  relations  there  is  always  an  overlap  between  the  two.  For  example,  individual  grievances  can  fall  in  the  areas  of  both  disciplines  while  collective  disputes  are  clearly  an  IR  issue.

Overlap  is  also  evident  in  team  building,  communication  and  cooperation  which,  though  an  HRM  initiative,  have  a  relevance  to  collective  relations.  (de  Silva,  1997)  Yet  IR  practice  and  theory  have  not  developed  any  theories  with  regards  to  team  building  as  it  regards  it  a  loyalty  to  the  organization  rather  than  the  union.  On  the  other  hand,  IR  has  the  role  of  negotiating  and  establishing  the  rules  that  govern  employee  relations  whether  they  State  laws  or  industry  policies  while  HRM  is  more  concerned  with  policies  relating  to  recruitment,  training  and  development,  appraisal,  motivation  and  issues  of  team  building.  Here  while  IR  is  more  concerned  with  laws  and  rules  HRM  objective  in  prescribing  policies  is  to  establish  the  most  effective  use  of  human  resources  for  achieving  the  organization  objectives.

“Based  on  theoretical  work  in  the  field  of  organizational  behaviour  it  is  proposed  that  HRM  comprises  a  set  of  policies  designed  to  maximise  organizational  integration,  employee  commitment,  flexibility  and  quality  of  work.  Within  this  model,  collective  industrial  relations  have,  at  best,  only  a  minor  role”  (David  E.  Guest,  as  cited  in  de  Silva,  1997))

It  seems  that  the  main  source  of  tension  between  IR  and  HRM  is  the  individualized  perception  of  HRM  in  contrast  with  the  pluralistic  one  of  IR.  While  both  practices  eventually  benefit  the  individual,  the  approaches  are  different  and  the  concept  of  benefit  has  two  different  meanings  for  them.

While  the  challenges  discussed  above  relate  to  benefits  of  employees,  both  as  individuals  and  unions,  the  other  challenging  source  of  conflict  may  arise  at  times  when  HRM  finds  redundancies  inevitable  for  the  competitiveness  of  the  organization  and  may  need  to  establish  lines  of  direct  communication  with  employees.

“Traditional  IR  and  trade  unionism  can  be  challenged  in  other  ways  –  that  is,  other  than  through  anti-union  activity.  Downsizing  the  labour  force  as  a  HRM  initiative  to  achieve  competitiveness  and  offering  monetary  incentives  to  employees  to  improve  productivity  could  create  IR  tensions,  especially  if  the  union  has  not  been  involved  in  the  process.  A  similar  result  may  occur  when  an  employer,  without  seeking  to  dismantle  existing  IR  practices,  establishes  other  mechanisms  and  practices  such  as  direct  communication  and  consultation  systems,  small  group  activities,  employee  share  option  schemes  and  so  on  without  involving  the  union”  (de  Silva,  1997)

Harmonizing  HRM  and  IR

The  main  source  of  conflict  between  HRM  and  IR  stems  from  the  traditional  practice  of  collective  relations  for  IR  and  individualization  for  HRM.  Therefore,  any  approach  or  resolving  the  incompatibility  of  MHR  and  IR  should  be  an  approach  that  results  in  more  concern  of  IR  with  the  workplace  relations  at  individual  level  and  that  HRM  should  develop  a  concern  for  the  external  factors  and  the  collective  employee  relations.

From  the  point  of  view  of  Industrial  Relations  IR  the  main  concern  is  collective  bargaining  and  the  individual  is  identified  only  by  his  job  title,  seniority  and  age.  Therefore,  even  when  calculating  remuneration  it  is  based  on  a  few  elements  that  do  not  include  the  individual  performance  or  behaviour.  Since  modern  methods  of  HRM  emphasise  individualisation  IR  practice  needs  to  adapt  to  the  HRM  practice  and  base  future  collective  bargaining  on  individualization.  However,  integration  in  this  area  is  not  only  the  responsibility  of  IR  but  HRM  should  also  expand  its  frontier  to  consider  the  external  factors  more  than  it  does  at  present.  (de  Silva,  1997)

However,  in  order  that  harmonization  effectively  takes  place  a  number  of  conditions  have  to  be  fulfilled.  Both  IR  and  HRM  need  to  change  their  attitudes  towards  each  other.  Instead  of  HRM  seen  as  the  representative  of  the  organization  and  IR  the  representative  of  employees  a  more  positive  attitude  of  both  working  for  the  welfare  of  the  employees  and  the  organization  would  be  fruitful  for  all  parties.  This  will  also  mean  that  IR  by  changing  attitudes  will  be  acknowledging  that  the  growth  of  the  enterprise  is  directly  linked  to  the  employees’  development.  It  will  also  be  a  recognition  that  productivity  is  in  the  benefit  of  both  the  enterprise  and  the  employees  thus  looking  at  employer  and  employee  interests  as  common  and  divergent.  The  next  condition  follows  the  previous  ones  obviously  that  both  IR  and  HRM  should  accommodate  each  other  and  cooperate  rather  than  defend  against  the  other.  Indeed,  “A  more  strategic  perspective  of  IR  needs  to  be  developed,  going  beyond  including  traditional  objectives  such  as  distributive  justice.  Such  a  perspective  would  need  to  place  less  emphasis  on  standardization  and  to  espouse  productivity  and  competitiveness”  (de  Silva  1997)


  1. Globalization effected  by  the  international  competition  and  the  dramatic  advances  of  technology  has  affected  the  “market  place”  and  hence  structures  of  enterprises,  methods  of  production  and  the  practice  of    This  necessarily  entailed  a  great  impact  on  IR  and  HRM  shifting  the  emphasis  of  the  former  to  issues  beyond  collective  bargaining  and  the  latter  to  extend  its  practice  far  beyond  personnel  management.
  1. In the  new  era  of  globalization  and  information  technology  IR  and  HRM  were  challenged  by  the  needs  of  the  new  industries,  the  new  market  and  the  highly  skilled  employees  who  now  depend  more  on  knowledge  and  professional    The  challenge  made  the  scholar  on  both  sides  to  research  the  problems  and  suggest  the  solutions.
  1. The urgent  need  is  for  more  of  flexibility  on  both  sides  so  that  they  can  adapt  to  the  21st  century’s  economies  by  changing  their  attitudes  towards  each  other  and  working  together  for  the  growth  of  industries  and  the  welfare  of


  1. de Silva,  R.  (1998)  –  Human  Resource  Management,  Industrial  Relations  And  Achieving  Management  Objectives  –  ACT/EMP  Publications  –  downloaded  on  20th  November  2006  from:  http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srsirhrm.htm
  1. de Silva,  R.  (1997)  –  The  Changing  Focus  of  Industrial  Relations  and  Human  Resource  Management  –  ACT/EMP  Publications  –  downloaded  on  20th  November  2006  from:  http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srsirhrm.htm
  1. de Silva,  R.  (1998)  –  Elements  of  a  Sound  Industrial  Relations  System  –  ACT/EMP  Publications  –  downloaded  on  20th  November  2006  from:  http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srseleme.htm
  1. Burke, Ronald  J  &  Cooper,  Cary  L  (2004)  –  Reinventing  Human  Resources  Management:  Challenges  and  New  Directions  –    –  New  York.
  1. Mcwilliams, Abagail;  Van  Fleet,  David  D  &  Wright,  Patrick    (2001)  –  Strategic  Management  of  Human  Resources  for  Global  Competitive  Advantage  –  Journal  of  Business  Strategies.  Volume:  18.  Issue:  1
  1. Romano, Patricia  (2000)  –  Sustainable  Development:  A  Strategy  That  Reflects  the  Effects  of  Globalization  on  the  International  Power  Structure  –  Houston  Journal  of  International    Volume:  23.  Issue:  1.  Page  Number:  91+
  1. Mchugh, Patrick  P  (1997)  –  Team-Based  Work  Systems:  Lessons  from  the  Industrial  Relations  Literature  –  Human  Resource    Volume:  20.  Issue:  3  –  Page  Number:  44+.
  1. IMF Staff  (2000)  –  Globalization:  Threat  or  Opportunity?  –  IMF  Publications  –  downloaded  on  20  November  2006  from:  http://www.imf.org/external/np/exr/ib/2000/041200.htm#1
  1. Beardwell, Ian  –  editor  (1996)  –  Contemporary  Industrial  Relations:  A  Critical  Analysis  –  Oxford  University  Press  –  Oxford
  1. Getman, Julius  and  Marshall,    Ray  (1993)  –  Industrial  Relations  in  Transition:  The  Paper  Industry  Example  –  Yale  Law  Journal.  Volume:  102.  Issue:  8  –  Page  Number:  1803-  1895
  1. Brody, David  (1989)  Labor  History,  Industrial  Relations  and  the  Crisis  of  American  Labor  –  Industrial  &  Labor  Relations    Volume:  43.  Issue:  1.  Page  Number:  7  +
  1. Freedman, Audrey  (1988)  –  How  the  1980’s  Have  Changed  Industrial  Relations  –  Monthly  Labor    Volume:  111.  Issue:  5  –  Page  Number:  35+.

Sorry, but full essay samples are available only for registered users

Choose a Membership Plan

We can write a custom essay on

Human Resources Management (MHR) and Industrial Re ...

According to Your Specific Requirements.

Order an essay


Emma Taylor


Hi there!
Would you like to get such a paper?
How about getting a customized one?